Радикально структурированные коммуникации

  • Дата: 15 апреля 2016

Надеюсь, многие из вас уже знакомы с технологией управления бизнес-процессами S-BPM (субъектно-ориентированный подход к управлению бизнес-процессами). Принципы, заложенные в основу методологии S-BPM, используются не только в продукте Metasonic. Приведу в пример компанию, которая применяет в управлении бизнесом сходную методику.

Сначала пару слов об обосновании методики. В основе описания бизнес-процессов по методологии S-BPM лежат так называемые структурированные коммуникации. Это взаимодействие, возникающее между субъектами (подразделениями, исполнителями), участвующими в исполнении бизнес-процессов. Почему акцент делается на коммуникациях сотрудников, а не на потоке работ (workflow)? «Отцы» S-BPM утверждают, что именно на уровне рядовых сотрудников содержится наибольшая концентрация знаний и компетенций по поводу того, как надо выполнять те или иные функции. Если сотрудники могут использовать эту компетенцию не только для выполнения функций, но и для их оптимизации, то инициированные ими изменения принесут реальную выгоду компании.

Посмотрим на опыт компании The Morning Star Company.  Основана в 1970 году Крисом Рафером и с тех пор занимается… помидорами, точнее их переработкой и логистикой. Штат на сегодня более 400 человек. Компания управляет несколькими заводами по переработке помидоров и производству различных томатных паст. Уже много лет The Morning Star Company занимает лидирующее положение на своем рынке, зарабатывая в последние годы более $700 млн дохода. Но интересно другое. В компании:

  • нет начальников;
  • нет должностей;
  • каждый сотрудник может тратить деньги компании;
  • каждый сотрудник самостоятельно определяет, за что он отвечает в бизнесе компании;
  • решения о зарплате принимаются коллегиально.

Как же все это работает? Познакомившись с описанием принципов работы компании, я пришел к выводу, что The Morning Star Company просто распространила принцип структурированных коммуникаций на весь бизнес. Но сделано это было радикальным образом. Все сотрудники компании ежегодно заключают соглашения друг с другом (точнее с тем «другом», с которым приходится взаимодействовать при выполнении своих функций). Эти соглашения содержат следующие обязательные пункты: связь со стратегической целью компании, перечень обязательств по отношению к своему коллеге, а также перечень показателей эффективности выполнения таких обязательств. Всего такие соглашения описывают около трех тысяч формальных связей между сотрудниками компании. Чего же добиваются владелец и сотрудники в результате такого подхода?

Во-первых, в компании отсутствует иерархическая организационная структура, и это приводит к тому, что сотрудники борются не за должности, а за достижение стратегических целей (как своих, так и общекорпоративных). В компании отсутствует какая-либо «подковерная» борьба за продвижение по карьерной лестнице, потому что лестницы как таковой нет.

Во-вторых, развитие каждого из сотрудников происходит в сторону увеличения компетенции в разных областях жизнедеятельности компании. Так как в компании нет начальников, никто не загоняет сотрудника в рамки его должностных обязанностей. В результате каждый сотрудник стремится к оптимизации своих обязательств. Это приводит к тому, что каждый сотрудник имеет право доступа к ресурсам компании: он может инициировать прием на работу нового сотрудника, закупку новой техники и т.п.

В-третьих, предоставляемая свобода не только обеспечивает наличие у сотрудников прав на внедрение инноваций, но и зафиксированных обязательств. Но отвечать приходится не перед «страшным судом» в лице начальника, а перед «равными» коллегами, с которыми у тебя определены («структурированы») взаимосвязи.

Такая радикальная организация бизнеса приводит к возрастающему количеству инициатив в компании, повышению компетенции и знаний сотрудников, более грамотным решениям, а главное – к большей гибкости компании (ведь управленческие решения принимаются на уровне реализации бизнес-процессов сотрудниками, отвечающими за эту реализацию) и высокой лояльности сотрудников.

Когда владельцу The Morning Star Company Крису Раферу сказали, что его компания научилась управлять без управленцев, он ответил: «Здесь каждый управленец. У нас их больше, чем где бы то ни было. Управленец должен планировать, организовывать, определять ориентиры, укомплектовывать штат и контролировать работу, и в The Morning Star Company каждый обязан все это делать. Каждый тут отвечает за достижение своей стратегической цели, за выполнение задач, о которых он договаривается с сослуживцами, все управляют ресурсами, необходимыми для работы. И все – начальники, которые строго спрашивают с коллег».

Я думаю, что принцип структурированных коммуникаций, заложенный в основу S-BPM, действительно позволит компаниям стать чуточку похожими на The Morning Star Company, приблизив их к лидирующим позициям в своих сегментах.


Решения

Последние публикации